管理学概论笔记

计划

一、对计划的误解

1、不一定要死板地按照计划实施，不按计划实施也是计划的一大功能，当外界有突发情况时，和计划以内的事情进行比较，然后确定谁重要。

二、为什么要计划，计划的功能

1、应对变化，明确方向和目标

2、重要的沟通手段（和领导及时交流，做好计划）

3、提醒自己需要做的事和进度

4、合理配置资源

成功的秘诀：做计划和善于总结（和领导及时沟通，让领导知道自己的工作情况，提醒领导自己干了哪些事）

养成一个习惯需要的时间：七周左右

三、计划的内容

1、对将来的预测

2、具体安排

3、应变处理（考虑极端情况）

短期计划应围绕长期计划执行；

长期计划应分解为短期计划

四、制定计划的方法

1、滚动计划法

2、 网络计划法

五、时间管理

响应时间：用于别人对你的请求而需要回应的时间；

自由时间：自行控制的时间

管理好自己的响应时间，才能多出自由时间

按照事情的重要性和紧急性来分类

形成自己的价值观，怎么锻炼长高形成自己的判断准则，选择目标，排序，活动，排序，具体安排，分析评价，按计划实施，反思。

决策

可行方案：一般三个，不要超过五个（心理学研究）

决策定义：从若干个可行方案中选择满意（不一定最佳）可行方案

一、重大决策衡量标准：

重要程度（投入）、

影响大小（涉及的面）、

所产生的后果的大下（损益）

二、重大决策包括：

方向和目标的、

重大项目、

组织结构调整以及重要岗位的任命、

组织规章制度

三、科学决策

遵循理性的决策过程，沪港高铁运用科学的决策方法来决策。

1、问题判断：现实和应有（目标）是否有差异，

无差异，无问题；有差异，有问题；

有问题的话，是否在容忍范围之内；水泥膨胀珍珠岩是 的话，继续观察；否的话，需要解决； 看问题到底是什么，确定问题，是否在管理者可控范围怀孕3个月胎儿图内。

2、明确决策目标：企业就是利益的最大化

3、制订可行方案：

4、决策（广告招商理性判断加上直觉判断）

5、实施方案

现实生活的决策过程中，弓形虫治疗既要往好的方向努力，又要预料到突发情况，做好止损预案，同时要确保道德底线，不能只作为一个经济人。

信息是决策的基础。（信息要全面）

四、抗战老照片获取信息的途径：

1、内部工作会议：集体会议时管理者不应当先来说自己的想法，而是先抛出问题，毛会再问大家的想法，最后结合自己的想法总结一下；

2、聘请专家顾问团：内部会议获取不了有效信息后，可以聘请专家顾问团，这个时候要先抛出自己的想法，让专家挑毛病；

3、实践来获取经验

组织

一、组织结构与目标之间的关系

二、组织的维度

1、结构性维度（描述内部特征）

1.1 规范化程度（文件数）

1.2专门化程度（部门细分程度）

1.3权力层级

1.4集权化程度（决策层级）

1.防盗门换锁芯5职业化程度（正规教育和问问题培训年限）

2、关联性维度

2.1组织规模（人员数量）

2.2组织技术（劳动密集型、技术密集型）

2.3外部环境

2.4目标和战略

2.5组织的文化

三、组织工作的任务

1、职责分工（组织结构设计）

2、人员配置（目的：谋求人与岗位的融合）

3、权力配置

四、组织结构设计理论

1、古典组织理论

2、行为组织理论

3、系统组织理论

五、组织结构设计

（1）案例分析：通过观察一个组织的组织结构就可以判断这个组织所处的发展阶段

该组织没有负责战略发展和研发的部门，海底捞优惠券或者说没有对将来负责的部门，所以处于求生存阶段

（2）影响组织设计的因素

1.发展战略

2.发展阶段

3.外部环境的稳定性

4.业务特点

5.组织规模

6.人力资源状况

六、组织结构常见形式

1、直线——职能式

2、事业部

3、矩阵式

4、委员会式

七、用人的原则

1.疑人要用，用人要疑 发展到 用人不疑，疑人不用

2.相互欣赏

八、如何找到适合岗位的人

1、岗位的设计不合理，太理想美国斗牛犬造成找不到人

2、通过猎头公司，管理者通过进修来认识有能力的人

3、自己组织内部培养

九、如何进行组织变革

先做加法，再做减法（先把新部门设立起来，再逐步淘汰九部门）

有计划进行；

设立相应的制度来保障退下来的管理者和工作人员；

十、权力分配

每个组织成员都有相应的权利；

一般组织成员：岗位权力，参谋权力（咨询、建议）

管理者：拥有特权，支配、奖赏、惩罚所构成的指挥权，参谋权

十一、权力类型

直线权力（上下级，避免越级领导）

职能权力（属于特权，被授权人对其他部门的成员的指巴黎我爱你挥权）

参谋权力

职能权力和直线权力的矛盾：职能部门过多干预直线领导等

参谋建议在前，直线指挥在后

十二、授权的好处

晋升：

1、业绩良好

2、群众基础

3、接班人——授权下属，多培养几个

4、领导赏识

十三、怎样授权

步骤：

任务的分配——>授权——>责任明确——>外部监控（工作情况，是否滥用权力）——>利益保障

应当注意的问题：

授权的内容要明确，授权时要根据所需条件来选人（不能不经过筛选就授予那些工作绩效高的人，就像劳动模范就当总理，然后根据范围里所选人的能力大小以及品德来授予相应的权力。

十四、集权与分权

避免一统就死，一分就散

十五、影响集权与分权的因素：

1.组织规模（规模越大，倾向于集权）

2.重要程度（方向，组织文化等，越重要越集权）

3.下属素质（越差，越集权）

4.管理者控制能力（倾张国荣的死因向于原有倾向）

5.环境动荡（与重要程度相联系）

职权责利之间的关系

领导

一、领导职能

指导，协调，激励

二、领导者与管理者的区别

领导者：个人影响力

有效的管理者既是领导者也是管理者

三、领导者影响力的来源

1、正式权力（前提条件，但是占比比较小）

多用奖赏权，少用强制权，巧用支配权

2、威信：使人自觉服从的力量，对领导者的崇拜、信任

2.1.1优良的品格

2.1.2感情的影响力（亲近但不等同于混同，密切联系群众，但不等同于混同为群众）

2.2.1专业能力，知识能力

2.2.2才能

魅力来源于未知，但不是完全不可知，那样是恐惧；是部分未知。

可应用于家庭婚姻方面

四、领导者领导的技巧

多赞扬，少批评，多引导，常请求

五、领导有效性理论

沟通

一、有效的沟通

1、信息发送者（首先要了解沟通的目的是什么，发送的信息一定要完整，同时要考虑到接受者的理解水平）

2、渠道和方式

3、信息接受者（正确理解信息：受所受的知识限制，意愿，并采取行动）

二、沟通的类型

1、自我沟通（目的：认识自我，通过实践来发出信息，通过反思来接受信息）

2、人际沟通（正确认识自我，坦承自己能更好地相互交流，别故意隐瞒自己）

3、组织与组织的沟通（避免部门主义，协调好正式沟通渠道和非正式沟通渠道之间的关系，正式渠道受阻时非正式渠道就会兴起；善于利用正式渠道和非正式渠道，比如一项决策可以先通过非正式渠道散布出去，看大家的反应，然后决策部门再采取下一步行动）

三、人际沟通

管理者在组织中沟通交流的过程中要公正、客观，一定程度牺牲个人的个性；

个性决定沟通方式（本质是思维方式不同），态度决定沟通行为

外向：语速快，声音大，思维敏捷

内向：语速比较慢，声音比较小

根据对方的个性来决定相应的沟通方式。（了解对象）

两个内向的人有矛盾时，会陷入冷战的状态；

两个外向的人有矛盾时，会立即爆发；

一个外向和一个内向的人有矛盾时，表现等等日语为内向的人不和外向的人交流；

情绪影响信息接受

外向的人容易把情绪表现出来；外向的人抱怨时，把原因归结为外部，失去理性，信息接受者应听他讲，不做过多评论，直到他精辟力尽未知，即冷处理。

内向的人一般不表现出来，一般把原因归结为自身；要热处理，微软商店和他积极沟通，劝说，把原因归结为稳定不稳定方面。

总结：

四、改善人际沟通

（1）信息发送者方面：

1.要有勇气；

2.态度诚恳；

3.表达能力（首先是逻辑思维能力，然后才是语言组织能力)

（2）接受者方面：

激励

一、激励机制，动力机制

管理者根据人的性质采取不同的管理方式

二怎么隐藏文件夹、人的性质

人性：理性，社会性

兽性：本能

人是两种性质的综合体，不是一成不变的，应当根据不同的人，不同的事情，不同的时间地点来看待同一个人或不同的人。

一个人的成长取决于社会教育程度。

以人为本：

1、本源：人是出发点，也是终点

2、根本：依靠人来实现

3、资本：人是资源，支撑点（不是把人看做成本，而应当是财富）

包括哪些人：

1、管理者还是普通员工？都包括

2、个体还是群体？都包含

3、组织外的还是内部的？都

包括人的哪些方面：

要注意人的各方面

动机理论

三、内容型激励理论

1、马斯洛的需求层次理论

找到需求

2、赫兹伯格的双因素理论

保健因素：工作以外的

激励因素：工作本身

两种分类不是严格区分的，还要根据环境区分；比如，在现代，教室设施良好是保健因素；而在以前是激励因素。

四、过程激励理论

1、期望理论

M=可靠度x实现目标的可能性x期望

2、公平理论

公正、公平、公开

半公开

五、强化理论

六、激励机制和原则

七、激励方式和方法

（1）报酬：

1、满足员工需要的报酬

2、报酬有竞争力

3、内部公平，玻璃防雾剂与贡献持平

4、员工能够清楚感知以上三点

（2）精神上的激励

八、激励下属的方法：

关于第二条：有竞争性才有激励作用

关于第五条：给予员工一定的自由度

九、报酬体系设计：

控制

一、为什么要进行控制

1、组织环境的不确定性

2、组织工作的复杂性

3、管理失误的不可避免性

4、提升组织的效率和竞争力（反思总结）

本质上是管理者对组织负有最终责任

二、控制系统的构成

三、控制的前提：

有计划，有组织，有领导

四、组织控制的方式：

1、自我控制（鼓励，组织控制，社会控制（信息的畅通，激励手段：奖励、匿名等）

2、

五、控制类型：

1、按时间点

事前、事中、事后

2、按控制的性质：

预防性控制、纠正性控制

3、按信息来源分

前馈控制（预测），反馈控制

4、按控制方式

集中控制，分层控制，分散控制

六、控制过程：控制效果与控制的过程有很大的关系

七、控制的基本原则：

1、重点原则

2、及时准确

3、灵活性原则（控制方式要因地制宜）

4、经济性原则

八、传统控制与基于责任感的控制方式（未来更受欢迎）

能力得到普遍提高后，成功一定程度上取决于责任感

九、控制过程的难点：

1、标准的制定（只要职责明确，客观的考核是一定能够做到的）

2、实际业绩的衡量（系统的、客观的信息的获取）

课程总结

执行力

具体表现在：

1、领导的重视程度（思想）以及员工的态度

2、目标不清，要求不明

3、职责不清

4、力不足：

4.1 能力不足（用人不善，培训没跟上）

4.2 动力不足

4.3 压力不足（监督德语四级没跟上）

5、沟通不畅

谢谢大家观看！