五力模型

五力模型

竞争的目的，不是为了打败对手，而是为了获得利润。而影响企业获利的，有五个力，这就是五力模型。这五个力，一是现有竞争对手的影响，二是对下游的议价能力，三是对上游的议价能力，四是新进入者的影响，五是替代者的影响。

五力模型与其说是一种竞争模型，不如说是一个五力博弈模型。

企业战略，就是和这五个方面的博弈。或者说，主要是和这五个方面的博弈。

先说对下游的议价能力，如戴欣明果我们能提价20%，利润可能翻了几倍了，还管什么谁跟我“竞争”! 反过来，柯南主线如果被逼降价20%，企业可能根本无法生存。所以，对下游的议价能力，往往比谁跟谁“竞争”重要得多。

比如餐饮业，对下游的议价能力本来是很强的，菜单明码标价，打不打折是餐厅说了算。但是这几年出来一些外卖服务平台，插在餐厅和点读笔排行榜顾客之间，议价能力就从餐厅转移到外卖平台上了。外卖平台要求餐厅打折，打成人教育电影7折，还要抽成20%，那餐厅100元的收入，就变成了56元，还怎么挣钱呢？

大家以为富可敌国的房地产公司，现在也遇到了这个问题，被中介公司掐住了脖子。本来房地产公司和顾客之间的博弈，顾客是没有议价能力的，但是顾客通过中介公司集合在一起，就具备了强大的议价能力，要求房地产公司打折，房地产公司就成了给中介公司打工的了。盖房子的没有卖房子的赚得多。究其原因，都是房地产公司在早期的时候没有投资自己的品牌，建立自己的流量主权，而是偷懒，从中介公司买流量，一步步把自己的命运交给了中介公司掌握。

2004年，晨光文具就面临和上下游的议价考研社区能力问题。上游，是掌握核心技术赛博蓝的球珠和油墨公司，都是瑞士或日本企业，它们议价能力强，利润高。下游，是零售文具店，毛利也很高。而中间的制造商呢，号称掌握吴亦凡吧品牌，实际上利薄如纸，一支笔几毛钱人家还嫌贵。晨光文具当时面临两个选择：一个是往上游，收购球珠或隐形战争油墨公司电影经典台词；一个是往下游，飞机上可以带充电宝吗控制零售。晨光选择了往下游发展，通过控制零售，发展成为中国最大的文具企业。

2019年，洽洽每日坚果提出“掌握关键保鲜技术”的战略，当年该产品销售增长了100%，利润增长了37%。当年洽洽没有参与坚果业的价格战。也就是说，提高了洽洽对顾客的议价能力。

再说对上游的议价能力，如果能让上游降价，我们的利润不也可以提高吗？反之，如果原材料涨价，企业的利润也全被吃掉了。这都是经常发生的事情，你如何在战略上，在博弈策略上，避免这样的事呢？特别是企业规模大了，又高度依赖某一项原料之应声虫后，就很容易被上游控制，失去议价能力。

第三个力，新进入者。必须得关注新进入者，如果是这里钱多、人傻、速来，就会迅速有新进入者涌入。比如小米、华为手机为什么成功？关键是有苹果的高定价。在相当长的时间，苹果的利润都占全球所有手机厂商利润的90%以上。如果苹果一出来就定价3000元，就没有后来的小米、华为了。

第四个力，替代者。数码相机替代了胶卷，手机又替代了数码相机。毁灭你，与你无关，滤筒式除尘器就是替代。所以这个替代者，是防不胜防。如何防备替代者退休呢？没法防备，因为画册印刷报价替代者你不知道从哪里冒出来。

对吴亦凡约炮替谷歌浏览器怎么样代的博弈，一是毫不犹豫地自己替代自己，二是思考如何替代别人。创新本身就是对现有服务的一种替代，这也是战略扩张的方式。

第五个力，五力模型中间那个，现有竞争者。这是最迷惑人的地方，就是过度关注竞争。竞争的关键在于关注顾客，不在于关注对手。经营的关键在于定价权，你只要有了定价权，就有了对下游的议价能力亚麻籽油的功效，根本就无所谓什么竞争，没人能跟你竞争。竞争只有在产品同质化的前提下才存在。你只要产品跟别人不一样，就没有竞争。但是人性的弱点呢，总是不关注谁给他饭碗，总是觉得别人抢了他的饭碗。

和竞争对手，到底是什么关系呢？应该是“模仿与反模仿”的关系。模仿，是一人创新，万众模仿，看见谁有了什么好主意，基本上都是全行业群起而模仿之。

模仿，而不是差异化，才是社会的主旋律。1890年，法国社会学家塔尔德写过一本名著，叫《模仿率》，说一切社会行为都是人与人之间的相互模仿，善与人同，见贤思齐，才是社会进步的原动力。反模仿呢，就是创新之后，要提高对手的模仿难度，延长我的创新红利期。提高模仿难度的方法，就是迈克尔·波特的strategic fit理论，用一组独特的经营活动的组合，来提高模仿门槛。

中欧商学院吕鸿德教授上战略课时，有同学问他关于特劳特定位理论的问题，他回答说：“定位是竞争战略的一种，适合青春文学小说于暗黑1产品同质化的情况。”他的回答非常精确，当你自己没有创新，就有了竞争。当你创新了，竞争就消失了。