薪酬体系设计

【薪酬体系】是企业整体人力资源管理体系中的重要组成部分。

【薪酬体系设计】首先需要建立多通道的岗位管理体系，在此基础上确定薪酬模式和策略，之后确定薪酬的构成和比例，最后设计薪酬的套入和调整的规则。接下来我们就按照上述李天一母亲的“套路”来谈一下如何进行薪酬体系设计。

第一部分 薪酬体系设计的原则

原则一：建立支付薪酬的理念基础

薪酬体系的理念基础——3P+1M，其中“3P”即为“为岗位价值付薪、为能力差异付薪、为绩效产出付薪”。岗位价值来源于岗位所需要的能力、履行职责及所承担的职责范围，这些都构成了薪酬的基础。

原则二：建立以绩效为导向的分配基础

薪酬的分配与调整以个人差异为基础。绩效结果是判断员工差异的最直接依据。建立以绩效为导向的分配基础，就是要在内部倡导价值创造决定收入水平的文化氛围和理念环境。

原则三：预算空间为边界

薪酬资源在一个公司内部是有限且难以获得的，所以薪酬的支付要以预算空间为边界，基于战略目标充分预估人工成本的预算水平，建立与经营业绩联动的人工成本预算空间调节机制，充分发挥预算的约束与引导作用

第二部分 薪酬标准的设计步骤坎蒂丝斯瓦内普尔

一、职类职种划分——建立岗位管理体系

岗位管理体系的核心是对岗位进行分类、分层，建立薪酬标准的框架。

（一）岗位的分类

岗位的分类基于岗位所需知识技能、业务活动性质和过程，以及产生结果的相似承接，对岗位进行的合并归类。经过初步归类的岗位根据企业战略要求与业务模式进一步集合，基于任职者具备的能力种类、履行的征稿网站功能相同或相似程度形成职种。

图1：某制造类公司的职类职种划分

（二）岗位的分层

岗位分层的基础是岗位的价值评估。常用的今天吃什么岗位价值评估方法有岗位参照法、分类法、排列法、要素评分法和因素比较法，其中一般企业常用要素评分法，比如Hay无肛的三要素八因素评估法、美世的五维度十二因素（常用到四维度十因素）评估法。

在长期的实践过程中，我们也能发现一个很有意思的规律，世界上绝大多数的企业的岗位常用的一般在12、13级梦醒时分伴奏：华为从13级到25级共13个层级；阿里从P4到M10共12个层级；腾讯比一带一路国家较夸张，共设置了14个层级。

图2：某公司参考阿里的职位等级设计的职位等级

二、薪酬策略设计——确定薪酬水平和薪酬模式

薪酬水平的确定是1M的体现。一般薪酬的水平取决于市场的供给和需求之间的平衡。薪酬水平不仅仅是企业整体的薪酬水平，还包括某类岗位的薪酬水平确定。

很多公司在薪酬水平确定一般会以50分位作为基础，但是具体到像研发工程师等岗位可能需要调整到75分位或以上。公司整体的薪酬水平很好确定，基本按照自身条件从领先型、跟随型、滞后型、混合型等四种策略做出选择就可以。但是在判断某类岗位采用哪一分位的薪酬水平时就需要从战略支持度、市场获取难度两个维度进行判断。

图3：某公晓成员司薪酬水平确定模型

三、薪酬结构设计——基于总现金的结构和比例

薪酬结构是薪酬体系建设的基础框架，其核心是组织内部实现激励的多元化和层次化。薪酬的机构包含薪酬组成和比例两部分。

（一）薪酬的结构

市场优秀企业越来越重视整体薪酬的概念。从华为的员吉他谱入门工持股、阿里的股权激励等科技类公宫颈癌能治好吗司的先行，到国家层面越来越鼓励国有企业进行股权激励，公司如果不搞点激励花样都不好意思说自己的激励体系很完善。

图4：薪酬结构图

股权激励对于很多HR从业的小伙伴来说毕竟还是很遥远，传统薪酬的总现金收入仍然还是主流。

图5：某科技公司薪酬结构示意图

（二）薪酬的比例

薪酬比例即薪酬中固定部分和浮动部分的比例，固定部分一般指每月或定期以一定额度、一定数额发放的薪酬，这部分不仅包括月工资，还包括每月的补贴部分，例如电话费或交通费。浮动部分一般指根据员工绩效结果所获得的奖金、提成、股权收益等内容。

薪酬比例的设定有两个原则，一是岗位级别，也就是级别越高比例越大，总监级的薪酬固浮比例可以达到60固定：40浮动，而刚进入职场的毕业生可能只有固定部分；另一个是对公司业绩的影响范围或程度，销售类岗位的绩效直接影响公司的年度经营成果，所以，销售类岗位的薪酬固浮比例可能达到50固定：50浮动。

第三部分 薪酬初套的方法和操作实务

一、薪酬初套的方法

根据先前确定的薪酬水平和薪酬结构，我们在完成薪酬标准后需要套入到现有的员工身上。

薪酬标准的套入是根据一定的套入规则，根据各岗位所处的岗位等级和薪资档位，将员工的薪酬套入新的薪酬结构，并对薪酬数据进行反复测算以确定最后的套入决策。

（一）薪酬套入的决定因素：个人能力和历史绩效表现。这两个因素的基础是企业有足够的基础数据。但是很多公司HR管理基础很薄弱烟感，甚至有的公司连绩效数据都没有，这个时候我们就需要策略的使用上面两个因素。

个人能力方面，我们一般选取员工的学历、职称（国有公司一般会有要求）、专业经验（专业工作年限）和员工能力测评结果（没有的话可不使用）。

个人绩效表现，直接参考向前推12个月的绩效平均值即可。我们在实际推动薪酬落地的案例中有的公司其实没有绩效考核怎么办？相关案例我会在后期的文章中讲到。

图6：某公司薪预激综合征酬套入模型

（二）薪酬套入的方法

薪酬套入的方法不外乎两种：就近、就近就高。

就近的套入方法比较灵活，就是在岗位对应薪酬区间内确定薪级薪档，原薪资水平保持不变，下次调薪时根据调薪政策进行调整；

就近就高的套入方法就是将现薪资水平在岗位对应的薪酬区间的，直接定级定档并调整到薪级薪档对应的薪资水平，新薪资水平低于薪酬区间的，按照最低级最低档定级定档，原薪资水平保持不变或略上浮个比例，新薪资水平高于薪酬区间的，按照最高级最低档定级定档，原薪资水格鲁吉亚签证平保持不变，下次调薪时根据调薪政策进行调整。

薪酬套入前一定会存在下图的情况，一般的对于红点部分，一般采取调整岗位或者增加绩效的方式，暂时不予以调整。对于绿点部分，一般设定会计专业考研调整上限，达不到薪酬区间的，在下一次调整的时候依照绩效结果进行逐次调整液氧煤油发动机。中间部分，按照套入公式进行调整。

图7：薪酬套入的示意图

二、薪酬初套的测算

薪酬套入后一定要进行测算，测算结果需要和年度人工成本预算中的薪酬总额进行对比，以避免突破预算空间。

如果突破了预算的空间上限，我们需要对套入规则进行重新界定：

（一）设置套入上限

如果绝大部分员工的薪酬套入结果是上涨的，一般建议设置上涨上限进行约束；

（二）设置调整条件

除了设置约束上限值以外，一般的还会提升套入条件值，比鸟瞰德国如国有企业中大部分专业年限都比较高，在套入规则的设置时就要缩减此部分的分值，更加凸显差异性比较大的条件分值。

三、薪酬初套注意事项

（一）充分沟通：薪酬分配与调整之前，一定要通过正式的途径与公司、部门达成一致意见，听取各方意见。方案在进入审批流程环节之前一定要进行内部宣讲和沟通，形成有效的记录文件。

（二）流程合规：国资控股的企业，薪酬调整的审批流程相对比较复杂和规手机桌面主题范，方案在经过充分沟通和宣讲后还需要经过职代会、总经理办公会、党委会和董事会的审批，最终在公司层面进行确定下来。只有流程的合规，才能保证在落地的时候不会出现大的纰漏，否则分配和调整实施将无法正常推进。

（三）重视边界：薪酬分配和调整的范围一定要界定清楚。往往在落地实施的过程中会出现特殊情况的存在，例如某公司销售部门总监调岗到销售支持部门任总监，不仅薪酬的结构会发生变化，岗位级别可能也会发生变化，销售部门总监岗位薪酬等级特种空调是11级，销售支持部门总监是10级。这种情况下，一定要和CEO及管理层进行充分的沟通，如果这种调整不涉及薪酬调整还好，如果调岗的同时需要进行薪酬调整，就需要和员工进行讲解和沟通，否则可能会面临投诉和对抗。

第四部分 薪酬的调整操作实务

薪酬套入只是薪酬体系建设的第一步，玉碎宫门在后期每一年的年初，公司还会根据经营业绩结果进行薪酬的调整，这个也是留住员工的最直接的办法薪酬调整的方法。

薪酬调整的方法：建立以绩效结果为基础的薪酬调整规则，这种方法可以在部门内部进行实施。

步骤一：确定绩效加薪的预算。假设公司对加薪的预算率为8%，公司发放的基本总薪资是2000万，则8%的加薪预算是160万。

步骤二：汇总员工绩效评估结果，统计员工分布在各绩效等级中的百分比例。假设绩设绩效等级比例为：（S+A）-20%、B-70%、C-10%。

步骤三：确定员工薪酬竞争力取值范围（见图8）。

步骤四：将员工绩效等级的分布比例乘以员工薪资对比率的分布比例，确定绩效矩阵图中每个单元格的员工百分比，形成绩效矩阵图（见图8）。所有单元格的百分数相加的总和等于100%。

图8：员工薪酬竞争力比例

步骤五：设定绩效矩阵图中每个单元格中的员工基本薪资增长值。一般设定B级绩效结果在薪酬竞争力范围（100%~125%）之间为1.0X，按照0.2增减。此数据可根据后期测算结果进行调整。

图9：薪酬竞争力赋值

步骤六：将图8和图9中的数据进行相乘，然后根据总预算8%计算出x的值形成绩效加薪矩阵。

图10：绩效加薪矩阵

步骤七：根据加薪矩阵对现有员工进行加薪试算，在计算过程中也可以对上面的数据进行调整。

步骤八：根据计算的结果，整理方案和文件，提交审批后执行即可。

薪酬部分的内容到此就结束了，希望看到的小伙伴喜欢。

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