四、任职资格的那些事

当业务趋于稳定、管理逐步成熟的时候，任职资格会显的越来越重要，尤其是在制造业，任职资格的有无、规范与否等，都在很大程度上决定了企业的人力资源管理水平，并潜移默化的影响业绩的达成。随风结合过往的工作实践，就任职资格的那些事儿，浅谈一下个人的看法。主要内容包括三部分：

任职资格是什么。任职资格是什么？画像是什么？和胜任力是什么关系？任职资格的建设。如何择时？如何搭建？如何应用？挑战和风险。一、任职资格是什么

任职资格的概念、外延不赘述了，万能的度娘和小知会告诉你一切，本文只谈随风的实践分享和认知。

（一）什么是任职资格

什么是生活？

这种看似简单的问题其实非常难回答。我们每天都活着，一辈子活百八十年，但是我们还是很难回答好这个问题。好在有人发明了“柴米油盐酱醋茶”这种说法，让我们可以从某个角度多肽是什么一笔勾画出生活的真谛。

首席组织官（房晟陶著）对生活做出了如上的回答。你会发现，“生活”一下子生动了起来，不仅看得到，也能摸得到。当我们去描述生活的时候，就不再那么飘那么虚了，呈现出了多姿多彩、可量化可观察可改善的一面。

什么是任职资格呢？

我想，也可以总结出来三件事来定义任职资格，即“任+职+资格”，展开来说，就是“胜任力+职业通道+晋升资格”，不仅是三件事情，同样也是三个成果。虽然无法全貌任职资格，但是和枯燥的概念和定义比起来，要来的实在，可视化、可操作、可改善。

胜任力：是产生高绩效的素质标准，主要指冰山下的核心胜任力素质。实践中，通用素质一般和人才盘点紧密结合，作为能力项，解决高绩效的核心素质标准问题；专业素质，通常和晋升资格结合，解决专业标准问题。职业通道：即职级职位体系，是员工职业发展的规划蓝图，解决职业发展的方向和路径问题。打通职业通道，是一个技术活，要有清晰的职位体系、职级体系和岗位名称体系。不仅要分析价值链和业务开发流程，还要做岗位价值评估。实践中，从0到1的建团队合作设耗时耗力，一般是结合企业实际情况+拿来主义，并迅速迭代。晋升资格：包括冰山上的知识和技能（专业素质），同样也会包含重要的绩效、工龄等维度。既是晋升的门槛条件，也是自我提升的内容泰国辣妈要求。简单讲，就是晋升到上一级，要具备什么样的资格，达到什么样的要求。实践中，搭建全职位的晋升资格体质粒转染系，很没必要，一般根据资源和精力，优先解决核心关键岗位。（二）任职资格的画像

1.胜任力

2.职业通道

职级职位体系即职业通道的直观展示

3.晋升资格

晋升资格指晋升的条件，包括胜任力标准里面的显性内容（三）和胜任力的关系

随风更倾向于包含和被包含的关系，通过前面的介绍，基本有了一个轮廓，下图能很好的展示彼此的关系，谨代表随风的浅显认知。

任职资格和胜任力素质的关系二、任职资格的建设

任职资格的建设凯乐石登山鞋，是一项重要的人力资源工程，做的好，能够和业务相辅相成，做的不月饼盒包装好，推行不当，反而会造成一系列问题，轻则项目中止，重则造成团队动荡，严重影响业务的实现。所以要以应用为目的。

从任职资格的构成上看，虽成系统，但相对分散。成系统，是说任职资格是一个系统的工程，不能分开去单独讨论和建设；相对分散，是说每一部分的事情，要解决的问题都有不同，可以以点带面、分阶段的系统推进。

（一）建设forten时机

认知资格的建设，要以应用为目的。以冲突为契机，以点带面，分阶段、有重点推进。

无应用目的，或者说，没有应用场景，就建设而建设，将毫无意义，不仅支撑不了业务，甚至会引来反感。这要求有很强的业务思维、冲突发现和管控能力。在讨论时机的时候，不妨先了解一下任职资格的应用场景：

不同应用场景企业发展阶段的角度，初创期的企业，一切以活下去为首要目标，此时推动任职资格毫无意义。业务步入正轨，规模越来越大的时候，任职资格的作用会越来越大。举个简单的例子，50人的规模，合格的1号位对团队和业务状况，闭着眼睛都能如数家珍；500人的规模，就需要合适的体系和制度来协助1号位把控。以冲突为契机，以点带面，分阶段有重点推动。这里的冲突，指的是因业务发展引起的对人才、组织和文化等方面的合理的不win10系统更新同见解和争论。冲突往往意味着碰撞和机会。在平静的环境中，你要变革，就会引起不舒服，必然招致反对；业务发展引起的冲突，是推动工作的良好契机。例子1：在选聘中，不同领导用人标准不同，对同一个人的评价就不同；因为意见不一致，导致人选迟迟无法入职，因此影响到了业务的开展，放任冲突不管，最终会发展为矛盾，影响组织战斗力和业绩达成；此时，以统一人才标准为契机，推动胜任力素质建设，将相关领导卷入进来，风暴出彼此都认可的标准，那么就会化冲突为动力，很好的解决此类问题；当再次发生争论，我们大概率会拿着统一的标准去讨论和解决。以特殊事件为契机。例子2：业务迅速发展，现有的组织体系不足以支撑业务发展对内生人才的需求；可能面临着标准不清晰、通道不畅等问题，以此为契机，推动职级职位体系和晋升资格体系的建设，将会很好的解决此类问题。

以上，以应用为目的，以冲突为契机，有重点、分阶段的开展任职资格建设，阻力会更小、对业务的支撑会更大。长期以往，会逐步建立人力的影响力，推动人力资源，从冲突的解决者帕累托图，逐步进阶为变革的引领者。

（二）如何建设

胜任力。胜任力建设参考随风《基于胜任力素质模型的人才盘点》内容。

职业代客理财通道。职业通道，最直观的展现就是职位职级体系。包括三部分：职位体系、职级体系、岗位名称体系三部分。

职位体系的建立

首先，进行业务价值链或业务流程分析；一级流程/价值链分析，确立基本的部门设置；二级流程分析，确立基本的职能分布和权责管控模式；三级流程分析，确立岗位设置及权责流程。职级职位体系建设中，一般只需要分析到一级流程，二级流程参考即可。

其次，根据内容的相似性腐竹怎么泡，区分职位族；根据工作职责的不同，区分序列，一般有管理、专业、职能的划分。如下图，基本会把职位体系搞清楚。

实践中，职位体系，要和组织架构模式紧密结合，多业务的组织，在职位体系上要兼顾不同业务单元的特点，但是在归纳的逻辑、分析的方法上是有共性的，正所谓万变不离其宗。

职级体系的建立

首先，根据人才能力的发展阶段，做职级的初步划分。一般会经历初做、有经验、骨干、资深、专家5个阶段，一般对应专员、主管、经理、总监、总经理等5个相应的职务（即头衔）。实践中，一般在职级的划分上，大的职级会分为5-8级，并对应相应的职务。

其次，根据人才成长的时间规律，做职等的划分。一般情况下，在每一个等级上，一般会经历下中高三个阶段，实践中，每一个职级，一般会区分3个职等左右。一个人在一个领域做到专家大概也需要经历10-15年左右。职等的设立，主要是为了解决“高不成低不就”的问题。

最后，不同序列的横向对标，这个主要解决价值分配问题。非管理序列之间，一般根据该职位的价值分析来确定。比如从“工作责任大小”“经营业绩影响度”“专业技能要求度”“工作强度及复杂度”“成果大小”等多个维度，来确定该序列的相对最高位置。例：行政职能，通过价值分析，排位靠后，那么行政序列的专家级别对应到生产序列，可能就是骨干级别；简单讲，同样都是总监职务，行政职级为3级，而生产序列的职级为5级；同样都是总监职务，行政总监享受的福利待遇和生产总监就会有不同。等等。

在实践中，要考虑组织架构、组织结构等特点。尤其是多业务单元的横向对标问题，一般是根据各业务单元在整个组织中的价值贡献，来确定该业务单元管理序列的最高位置，各业务单元参考本单元的位置，进一步确认非管理序列的职级分布。具体操作方法是一致的。每个业务单元所处的行业不一样，无论职位称呼还是职级划分，会有各自的特点，基于统一的职级对标，会解决相应的价值分配问题。

不同行业也有不同的特点，传统制造业，大职级小职等的方式会多一些；互联网金融类企业，只有职级的情况海湾石油下会多一些。这些特点，主要是行业特点和企业人才战略所决定。

岗位名称体系的建立

岗位名称体系建立，很简单，只要遵循两点：1是统一的规则，2是行业特点。

管理序列，一般遵循的规则：组织名称+职务名称。如法务部高级总监、投资中心总经理；专业序列，一般遵循的规则：专业类别+职务名称。如建筑设计专业总监、融资高级专业经理等；具体到每个行业和特有称呼的岗位，一般会遵循其基本特点，如出纳、司机、老师等岗位。

晋升资格。晋升资格体系的建设包括两部分：

基本条件设置

基本条件，一般会有绩效、工龄、学历、专业、某经历、证书等要求，要确保一致性、明确性性、客观性等；基本条件的设置，要考虑的因素：1是行业特点，行业不同，某种基本条件就会有差异。2是人才成长的客观规律，初做、有经验和骨干的晋升，在工龄上的要求可能会更短一些；从骨干到资深、专家，需要的时间会更长一些等。3是业务发展的阶段，迅速发展期，对专业素质的要求可时尚英文能会更高。

专业素质建立

随风认为，主要是指知识和技能。专业素质的建立，有时候会采取“N+X”的方式来进行。“N”指的是职位族，一般会规矩提炼共性的素质要求，“X”指的是具体职位序列的知识技能要求。这样的方式，一方面能将精力集中在核心关键岗位上，另一方面对非核心岗位留足基本的素质要求和专业技能的邓卓芮灵活空间。这里不做具体介绍，具体参考随风《基于胜任力素质模型的人才盘点》内容。

（三）如何应用

任职资格建设后，具有非常重要的应用，除了解决直接的“冲突洪山高中”外，在人力资源各端口都有非常重要的应用。这里不做重点介绍。简述如下：

选：根据任职资格要求、胜任力模型，形成统一的人才标准，遴选“同路人”，保证组织的健康度。用：根据胜任力模型，进行人才盘点，将合适的人才放到合适的位置；形成纵横畅通的职业发展通道，保证人才内部流动的健康有序。育：根据晋升资格体系，形成学习地图，推动干部管理、继任管理等人才培养，解决组织人才内生问题，支撑业务发展对人才的需求。留：根据不同职级的要求，完善绩效体系；根据职级职位体系，匹配相应的薪酬和福利，解决价值分配桥本甲状腺炎严重吗问题。三、挑战和风险

任职资格在实践应用中，比较大的风险和挑战有以下几个：

（一）脱离业务

任职资格只有能解决问题，才有价值；只有在场景中应用，才有生命力；只有和业务同频，才能产生推动力。一种情况是，浪费过多的时间和精力失恋，无重点的大面积撒网，造成管理大于业务的窘况，和业务越走越远，得不到认可，甚至被迫下岗。另外一种情况，就是做出来的成果，没有积极推动宣传和落地，成果出炉的时候，就是束之高阁的时候。

（二）不接地气

很多成果，过于僵硬，无法融入场景，造成业务看不懂，不理解，应用麻烦。最典型的，当属胜任力素质模型，很多企业采取等级描述，虽然看上去很专业，但是应用起来很麻烦；最常柱面镜见的，当属根据任职资格开发的各类应用工具，及各种人力专业术语，比如BPI、PPI等，这些术语在人力条线里面会显得很专业，但是在业务条线里面，会让应用人群不知所云。工作要接地气，就要用业务的语言去沟通，将人力语言，转化为业务语言，开发傻瓜版的应用工具，其实，能够解决问题，才是对专业的最好解释。

（三）朝令夕改

任职资格不是一成不变的，是需要根据业务发展，去逐步迭代跟新的；但任职资格，在一定周期内是相对固定的，刚做出来的标准，在很短时间内就发生变化，是非常要命的。因为从成果的输出，到人力条线的熟悉，再到业务的熟悉和应用，需要一个完整的周期。还没彻底掌握，就发生变化，是很难发挥应有的价值的。

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下一篇文章，随风将结合实践，分享下《战略解码的那些事儿》。