什么是OD？OD主要是干什么的？

OD小白到OD专家系列课一：对OD的理解？

组织发展（OD）是由于现代世界的科技、市场、环境等快速变迁，组织必须改变组织成员的认知、态度、价值观及组织本身的结构的机构，当下HR领域比较火热的就是OD，Juice老师OD小白到OD专家系列课，帮助大家成为OD专家。首先第一课：什么是OD？OD主要干啥？本次课程主要分为三个篇章：第一章：OD概述；第二章：OD共融机制；第三章：OD应用与发展趋势？

首先我们来看一下第一章：OD概述：

1、OD概念：组织发展（Organizational Development，简称OD）是指将行为科学知识广webim泛应用在根据计划发展、改进和加强哪些促进组织有效性的战略、结构和过程上，通过对组织进行设网络教育计、定义、对标一扫光、诊断、分析、组织变革、组织学习等有计划的干预，增强组织结构物、进程、战略、人员和文化之间的一致性，提升组织竞争力，持续创造组织绩效，帮助组织提高效率和活力。

2、OD的核心：1）管体系：指公司层建框架，推动各业务单元、各群体管理体系个性化设计，重视发展体系的建设基于评估体系，关注管理上的应用；2）管阿才组织：指以核心人才为核心灵活配置组织，让组织更柔性，边界更模糊，创造透明、共享的组织文化；3）管人：要更加关注前1%-5%的核心人才，运用测评技术、让核心怎样做生意人才更好认知自己，承认人的禀赋差异，发扬长板，重在组合，运用教练技术，个性化辅导，发展核心员工。

3、OD的内容：1）战略解读：有意识地分析行业变化趋势小白鼠繁殖、技术变化趋势、赴日读研市场变化趋势，通过结构化信息的收集，去正确理解和解读业务下一步的战略；2）组织设计：根据业务战略，判断单业务模块核心体系和制度的有效性，提出相应的组织体系设计方案；3）组织效率：根据业务战略和各单元的特点，建立适合组织整体的效率评估体系，定期开展效率评估，发掘效率改善点，针对地进行提升；4）人力资源体系：根据人力资源发展的目标和使命，组织制定相应的中长期人力资源发展策略和具体计划，组织制定并审核人力资源各模块的政策、体系和制度；5）人力资源规划：基于业务发展需要，指导业务部门搭建合理的组织结构、明确岗位、职责和编制，定期分析、诊断人才配置的有效性和合理性，推动优化和改善；6）企业文化建设：推古言小说推荐动公司文化的梳理和定义，明确公司倡导的核心价值观和行为要求，通过宣传和机制配套等方式加以实践和落地。

4、OD意义与贡献：1）变革管理（CM）：市场随时在变化，企业所处的商业环境每天都在发生变化，企业需要保持不断变革方可从容应对，主流的一些变革管理项目包括架构调整、战略规划、组织文化建设、领导力提升等，致力于增强组织结构、进程、战略、人员和文化之间的一致性，发展组织的自我更新能力；2）培训与开发（T&D）：目前一些高绩效跨国企业主流的人力资源管理模式中越来越多地将培训与发展结合在一起逐步形成体系，配合支持相对高端岗位的人才管理体系，使用一种基于企业胜任力模型的战略培训模式。3）人才管理（TM）：现在，一些高绩效跨国企业的主流人才管理，包含关键绩效员工管理、职业生涯规划、继任者计划、管理培训生等。鉴于组织资源相对有限，组织的人才管理和培养的项目越来越多地集中在关键绩效员工上。4）绩效管理（PM）：大部分企业的绩效管理模式都大同小异，区别在于高绩效企业操作得更为完整，更加规范，在此过程中更多地关注绩效沟通和提升，切实地将PM作为一个管理和发展的工具而不是最终目的。

5、OD基本特征：1）深层次的变革，高度的价值导向：组织发展意味着需要深层次和长期性的组织变革，又于组织发展涉及人员、群体和组织文化，要强调自我监督而不是规章控制，鼓励民主参与管理而不是集权管理。2）从诊断到改进的周期过程：组织发展的思路是对企业进行多层诊断、全面配方、行动干预和监控评价，从而形成积极健康的诊断一改进周期。3）循序渐进：组织发展活动既有一定的目标，又是一个连贯的不断变化的动态过程，组织发展的重要基础与特点，是强调各部分的相互联系和相互依存。4）通过有计划的再教育手段实现变革：组织发展不只是有关知识和信息等方面的变革，而更重要的是在态度、价值观念、技能、人际关系和文化氛围灯管理心理各方面的更新。5）有明确的目标与计划性：组织发展活动都是订立和实施发展目标与计划的过程，并且需要设计各种培训学习活动来提高目标设置和战略规划的能力，大量的研究表明，明确、具体、中等难度的目标更能够激发工作动机和提高工作效能。

6、OD工作流程：1）组织定义及组织管理：对不同规模、不同发展阶段的下属组织进行分类，并进行组织定义和明确分类标准，在对组织进行分层、分类和定义的基础上，要设计组织新设、取消、合并、变更等活动的机制和流程，对组织进行规范化管理。2）组织分析及组织诊断：组织发展部门，要定期的对公司所定义的组织进行组织分析，分析的数据包括组织业绩、组织规模、组织层级、人均效率、组织架构、流程信息等，以判断各个组织是否在良性的发展轨道上。3）组织学习及组织变革：支持组织持续改善的基础在于组织持续学习，组织学习包括两部分，分别是组织领导力和组织管理优化，组织领导力撒玛利亚区别于个人领导力，前者更关注组织团队领导力的共同发展、融合、协同和互补、注重组织领导能力的最优化，而不是仅仅关注个人领导力的提升。

7、OD发展现状：OD的发展要追溯到半个多世纪前，由于自身多变与动态化的特点，它成为了一个以行为学研究方法、基于价值的学科间行业，汲取多方苹果刷机成果：人类学、商业、咨询、经济、教育、管理、组织行为、心理学、公共管理和社会学。OD从企业总系统和各独立部门两方面来改善组织绩效，所以作为OD经理人，要与许多利益相关者保持密切的工作关系。1988年，有研究者直接将OD的职业领域明确扩展为团队建立、团体决定、工作设计以及帮助组织应对压力。

接下来我们来看一下第二章：OD共融机制：

1、OD知识框架：1）公司业务的发展：在一个组织中OD工作者是否有话语权，很大程度上取决于是否能够帮助业务成功，能够真正有效的推动业务，话语权是在这个基础上不断沉淀下来苦海翻起爱恨的。2）人才发展：人才发展是HR专业人员的日常业务，人才盘点与管理、领导力培养、业务骨干。3）组织关系发展：业务文化、组织系统、组织机制。

2、OD在HR三支柱模型所在位置和职责：OD在整个模型中往往占据着COE的重要位置，出台全公司统一的制度、政策。

3、OD在传统六模块所在位置以及职责：OD落在人力资源管理规划模块，目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。人力资源规划的重点在于对企美津浓跑鞋业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。正如航行出海的船只的航标的导航仪，人力资源规划在HR工作中起到一个定位目标和把握路线的作用。人力资源规划是使企业稳定的拥有一定质量的和必要数量的人力，以实现包括个人我的朋友陈白露小姐利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。

4、OD与TD/LD/OC/C&B之间的关系：1）培训体系建设：LD（学习发展）偏重于企业的学习以及培训工作，与传统人力资源培训对应，重点包括培训体系建设、员工的职业发展、建立学习型组织和文化等。2）组织文化建设：OC（企业文化）是通过企业制度的严格执行衍生而成，制度上的强遇到你之前制或激励最终促使群体产生某一行为自觉，这一群体的行为自觉便组成了企业文化。3）岗位体系建设：C&B(薪酬福利) 是一种公司以现金和非现金形式支付给员工的报酬，是提升员工满意度的关键因素之一。公平性和竞争性是维护员工对薪酬满意度的两大原则，公平性可以通过公司的组织、职位系统和评价系统完成。4）TD（人才发展）：人才发展一般归于TM人才管理，人才管理的主要作用是帮助组织发挥长期优势，为组织持续提供关键人才。人才管理主要包含关键人才的招募、识别、发展、管理和留任。

5、TD解读：人才发展一般归入TM （Talent Management人才管理），人才管理的主要作用是帮助组织发挥长期优势，为组织持续提供关键人才。人才管理工杨家成作主要包括关键岗位人才的招募、识别、发展、管理和留任。人才管理中的关键人才的招募、薪酬、绩效管理一般会由相应模块的HR负责，而TD主要负责关键岗位的人才发展工作，具体工作如：胜任力模型搭建/任职资格体系建设、人才盘点、人才发展、继任护理管理学者计划等。

6、LD解读：学习与发展，偏重于企业的学习以及培训工作；与传统人力资源的培训对应。重点包括培训体系建设、员工的职业发展慕思凯奇、建立学习型组织和文化等。

7、OC解读：企业塑造组织文化，建立公司长期发展的DNA，体系化沉淀组织文化产品，打造文化特性和固化品牌形象，根据业务特点和人群特性策划组织大型文化项目，基于业务战略与人力资源策略，搭建文化场景，提供给企业必要的与业务相配套的组织文化陈定和文化产品及活动。

8、C&B解读：根据岗位和级别而制定那部分工资，包含固定现金收入、变动视力测试现金收入、补贴、其他福利收入，薪酬设计应当符合公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性原则，薪酬设计应与企业发展战略、企业文化、企业组织架构相匹配。

最后我们来看一下第三章：OD应用与发展趋势：

1、OD企业发展现状-阿里案例：阿里巴巴综合了系统思考，完型理论，U型理论，把组织当做一个整体来看，而不是割裂开来，组织发展头疼医头，脚痛医脚，否则不能产生好的效果，甚至会带来更严重的问题。阿里把组织分为三个层面系统来看，不断的优化和调整。

2、OD主要诊断工具-六个盒子：使命/目标-结构&组织-关系&a审讯技巧mp;流程彭宇事件-奖励&激励-支持&工具。

3、OD领导力培养-三板斧：1）AMSP/基层；2）AMDP/中层；3）ALDP/高层；

4、OD企业发展现状-华为案例：华为战略管理的流程框架DSTE分别是战略制定、战略展开、战略执行和监控、战略评估是一个不断动态循环迭代的过程。

5、OD发展未来趋势：1）组织发展会更加跨文化；2）组织发展将会更加明晰价值；3）组织发展将会应用于更多的企业；4）组织发展会变得更加多学科化；5）组织发展更具有创新性和学习性。

今天的课程到这里结束！关注我带您了解更多求职和HR相关知识！