公司的职能部门你惹不起，也躲不了

之前一篇名为《一次付款的艰难旅程》文章在华为《管理优化报》刊登后生态学考研引发了华为内部激烈的讨论。定期寿险任正非评论道：据政策性住房我所知，这不是一个偶然的事件，不知从何时起，财务忘了自己的本职是为业务服务、为作战服务，什么时候变成了颐指气使，皮招聘狗之不存、毛将焉附。

挖掘机操作在此案例中，任正非把财务的本职定位于为业务服务，为作战服务，但如果你认为财务这些职能部门是服务部门，那只能说：你想得太多了。

一、职能部门有服务的职能，但更主要是管控

迈克尔·波特提出的价值链分析法，把企业的活动分为基础活动和支持活动，基础活动包括原料供应、生产、储运、营销和售后服务，支持活动包括采购、研发、人力资源、基础职能管理等。

这些支持活动的部门，HR说要配合各部门做好用人服务工作，IT说要服务业务部门搞好应用系统，财务说要服务经营单位做好财务核算和提供资金支持……其实这些都是很客气的说法，实际执行起来爱尔朗分布，还不是这么回事。版权法为什么说做什么生意赚钱职能部门主要还是定位于管控职能呢？

1、从分工来看

业务部门是为实现经营目标而执行价值创造的具体工作，但是职能部门也是为实现公司的战略和经营目标而存在的。两大阵营的目标相同，但分工不同，不存在谁为谁提供服务，他们联合协同起来为公司经营与业务提供服务。

2、从职责来看

业务部门是使用企业的各种资源为客户创造和实现价值；而职能部门更多是负责资源的分配、管理与监控。敌羞吾去脱他衣任正非很形象地提出炮火论：要让听得见炮声的人来呼唤炮火。但是，如果炮火用光了，作战却没取得胜利怎么办？任正非又说：我们既要及时放男性荷尔蒙权，把指挥权交给一线，又要防止一x1000线的人乱打仗，所以监控机制必须及时跟上，由此职能部门的管结构控职能就真正凸显了。

3、从权限来看

职能部门为了协调资源的分配，也具备制定政策的权力。你要招人？你要付款？对不起，你得符合我定的规矩才能提出这个申请。但业务部门实际所ai图片碰到的问题千变万化，而政策是相对稳定的，此外政策也不能涵盖所有的例外情况，这就出现了制度上规定得模糊甚至没有规定，但具体业务又要办理的情况，于是流程就走入了死胡同。

二、如何有效防止职能部门与业务脱节

业务部门与职能部门的矛盾与冲突是必然存在的，经常让业务部门感觉惹不起，也躲不了，无可奈何。但我们力争要把内耗降到最低限度，提升经营效果。前面案例中，任正非的批示透露了对职能部门过度膨胀、僵化、官僚、甚至与业务脱节的担忧，毕竟业务部门是直接创造和实现价值的，职能部门只是通过管理创造效益，内耗过大会直接影响对客户的服务，从而影响公司的经营效益。

为有效协同部门间的工作开展服务器架设，作者文搞笑诺贝尔章《为什么你公司的部门墙这么多、还很厚》曾提出遏制部门墙的四个有效措施：精简组织、清晰界定分工与职责、打造强有力的企业文化、定期检讨内部分工机制、组织建设与文化建设情况。除此之外，在公司内部建设均衡的组织也相当重要。

职能部门在公司内部很容易就形成顶芽优势，所谓顶芽优势，就是在生物学中，植物顶芽产生的生长素不断运输到侧芽，使侧芽生长素不断积累，浓度过高而抑制侧芽生长。这种顶芽优先生长而侧芽生长受抑制的现象叫做顶芽优势。

公司内部如果有职能部门明显地形成了顶芽优势，那这公司的内部抱怨的情况应该会比较普爱买网遍，也难以实现部门的高效协同。为实现组织的平衡，可以采取一些特别的措施：比如适当提高业务部门二手车交易流程人员的职位职等，在何家村遗宝收入分配上向业务部门人员倾斜，让业务部门的头衔和收入都相应比拥有权势的职能部门要高些。让两starless网页地址者达到某种均衡。

作者：黄慎躁 广州