PMC(Production Material Control)

名称详情

英文缩写⒈PMC = Production Material Control生产及物料控制，通常分为两个部分：PC：生产控制或生产管制（称为生管）主要职能是生产的计画与生产的进度控制MC：物料控制（俗称物控）主要职能是物料计画、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。港资和内地企业统称PMC为计画员，即，生产计画和物料计画；主要负责加工行业生产订单的进度、物料的差补、订单的核销。

使用技巧

生产与物料控制供应、生产、销售物流一体化的核心1、我国加入WTO与企业生产经营所面临机遇与挑战。2．生产与物料控制（PMC）生产与物料控制（PMC）的内涵。多变的市场需求对生产与物料控制（PMC）的新要求。传统PMC组织结构的弊病。缺乏协调性和系统最佳化PMC给企业供应、生产、存货和销售带来种种问题。如何建立适应市场需求变化的、协调性强PMC组织架构。PMC与销售计画、採购、生产作业及存货控制之整合。生产计画控制1．生产与销售业务连结——如何找到有效的产销连结方式2．生产计画——制定生产计画的内涵、条件及标準3．生产计画制定技巧4．生产异常对策5．生产业绩评价——分析指标及绩效改进JIT生产计画与在制品控制1．多变的市场需求给企业生产运作与製品占用带来的问题2．JIT生产方式下的生产计画与控制準时化生产方式（JIT）的观念推进式控制系统与拉动式控制系统区别JIT生产计画的特点与追求的目标JIT生产计画的种类3．柔性计画的制定滚动式生产计画（案例分析与操作）主生产计画与市场销售部的“游戏规则”主生产计画、生产指令与IE技术关係4．在制品占用的控制有效方法——看板管理看板管理原理与运作（游戏）看板种类与使用方法用看板组织生产的过程（一汽大众JIT生产录像）MRPⅡ与JIT相结合的物流控制模式(案例讨论)5．设备的快速装换与调整6．工序设计与设备布置合理化7．MRPⅡ与JIT相结合的物流控制模式(案例讨论)一汽大众JIT案例（录像）青岛海尔集团物流管理案例及《海尔集团、红塔集团现代物流》录像上海通用汽车供应链管理与库存控制案例物料管理与库存控制1．物料管理精髓、职责及运作2．物料需求计画常备性物料计画制定专用性物料计画制定MRP系统的运作程式原理（案例分析）现代工业企业MRPII 、QAD、ERP实施的方式、障碍及解决方案3．供应商交货跟催与控制如何实施採购商务功能与物流控制功能分离如何建立新型的供应商供合作伙伴关係与实施新型的供货方式採购框架协定、订单、跟催、看板拉动之间的关係4．库存量预测需求变化的原因分析库存积压或缺货原因分析提高预测準确性的途径库存量预测的方法5．库存控制不同需求特徵的物料进货批量的控制方法——JTT、EOQ、LOT FO LOT控制方法物料库存控制——ABC控制方法、定量控制方法、定期控制方法、变动係数控制法（某外资企业套用案例）降低库存的有效途径6．呆料与帐外物资管理呆料形成的原因如何通过跨部门的参与，防止和有效处理呆料（某企业有效防止及有效处理呆料成功案例）帐外物资管理的处理方法7．物料包装与工位器具规划传统物料包装存在的弊病如何根据产品特点、生产批量和仓储条件逐步推行标準工位器具（某製造企业标準工位器具照片资料）标準工位器具设计的基本要求（上海大众汽车《标準工位器具设计要求》案例）工位器具使用与管理8．备品备件管理企业在备品备件管理中普遍存在的难题如何解决产品描述不一的问题（成功案例）如何解决需求不确定性与库存控制的矛盾（成功经验）备品备件请购方式与业务流程（成功经验）如何建立备品备件请购、验收与承付的控制关键点9．拓展游戏——啤酒游戏（库存预测、订货、库存成本核算的技能训练和心理素质提高）物料计画与仓储管理1．现代生产经验方式对仓储管理的要求以物流运作为核心的仓储与传统仓储之区别ISO9000、QS9000、VDA6.1、16949国际质量论证对仓储管理的要求目前仓储管理面临的问题提升仓储管理水準的有效措施2．仓储部门职责範围界定企业如何建立物料与生产控制（PMC）体系，合理确定仓储管理机构如何发挥仓储部门在满足需求、协调物料计画、库位利用和库存控制的作用在现代企业供应链环境下仓储部门的职责3．仓储业务流程仓储业务流程及其最佳化仓储与PMC业务协调及其信息流最佳化4．企业物料配送为什幺物料仓储要开展配送业务传统仓库与配送中心的区别和联繫企业物料仓库如何向配送中心功能转化如何建立与PMC相协调的配送体系MRP与JIT看板管理相结合的物料配送运作程式

主要许可权

1． 公司产品政策的参与权；销售计画的知情权2． 生产计画、物料计画审批监督与解释权3． 生产部门或车间生产进度的监督与指导权4． PMC部门人事调动建议权、工作指挥权5． 对本部门人员的绩效考评权、奖罚建议权6． 物料採购进度的监督权7． 与其他部门支援配合权。考核指标（KPI)订单完成率、产量、停机待料工时、呆料金额、材料周转率、月成本产量支持率，主要表格年度生产计画、季度生产计画、部门员工考核表、本月生产计画与材料计画分析表、异常成本分析表和上级安排其他表格。

岗位概况

考核指标

岗位名称：“PMC经理”所属部门计画物控部直接上级:总经理直接下级:PC计画、MC物控、物料跟单员等职务性质:管理人员。岗位职责：1． 销售订单及变更的评审2． 生产订单的审查，产销评估和协调3． 负责《生产月计画》、《生产周计画》、《请购单》、《退/补料单》、《报废单》、《补货单》、《外协加工单》和生产部月产量的审查4． 临时採购和紧急採购的审批5． 制定产品生产周期6． 分配及落实仓库工作计画，组织仓库日常盘点工作7． 起草和修改仓库各项作业流程和管理制度，并负责督导制度工作计画等规定的落实和效果对比8． 加强各仓库之间的工作的协调与控制，保障各仓库之间协调运作9． 参与供应商的评估和考核10．主持生产协调会，对整个生产效率和情况进行汇报；组织协调各相关部门解决生产过程的各类异常情况，确保生产顺畅11．落实各项公司制度在本部门的实施和执行12．统筹本部门的工作，制定本部门发展、改善计画，指派、检查和监管相关部门生产工作的完成情况13．教育培训本部门员工，并对本部门员工进行指标考核和评比，提出奖罚措施14．完成上级安排的其他工作。PMC的主要流程1）产品规划流程：这个流程应该準确描述出产品从概念化阶段一直到市场化阶段所要经过的各个环节，每个环节的负责人，应该出现的里程碑，应该出现的文档等。如果公司产品线比较广泛，涉及个人，企业，自研和合作等各种形式，那幺就得考虑是否需要制定不同的产品规划流程。有时候一个主流程不能很好的说明产品规划的各个阶段，这就需要把流程分解，分阶段细化，一般按照产品的5个阶段细化就可以了（产品的5个阶段请参看联盟中的“产品规划的概要说明”一文）。2）考核流程：这个流程主要说明一个PM是否称职需要经过那些步骤才可以得出，而不是凭个人的主观判断来得出，这个流程看似简单，其实很难，因为一个合理的考核流程才能客观和综合的对一个PM进行评价，我建议，这个流程多和人力资源的同事沟通，千万不要闭门造车。对于流程来说，基本的原则就是详细、準确、清晰。

员工标準

PMC的重要性不言而喻。若要发挥它的强大职能，则需要一个很好的团队。那幺哪些人适合加入这个团队呢？我总结有以下几点：1、沟通、协调能力强的人。因为做PMC工作大部分工作内容都是与人沟通，协调处理问题的。如果沟通协调能力差，别人可能不怎幺理会你，这样工作就很难开展了。2、抗压能力强的人。PMC在工作中经常遇到很大的压力，比如：产线停工待料的压力；订单无法按期完成的压力等等。PMC遇到的问题一般都是相当困难的，而且很急的。这就需要抗压能力好的人才能承受。3、应变能力强的人。PMC部门经常要处理很多异常，这就需要应变能力强的人。4、有条不紊的人。这样的人处理事情来，都会有很清晰的思路，都会按最优流程办事。5、有担当的人。在PMC部门工作，免不了会犯错，因为PMC是一个接受异常最多的部门，这时候就要敢于担当了。6、学习能力强的人。这点就不用形容额。7、有团队理念的人。PMC部门的人不能孤军奋战，因为PMC是一个信息枢纽，要不停的互动信息。没有团队理念就很容易出岔子，比如：如果MC和PC都不协作，那幺物料交期绝对赶不上订单生产时间了。

产生后果

1、 经常性的停工待料：因为生产无计画或物料无计画，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的 停工待料2、 生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足， 只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。3、 物料计画的不準或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大 堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。4、 生产计画表仅起形式上的作用，生产计画与实际生产脱节，计画是一套，生产又是一套，生产 计画根本不起作用，徒具形式。5、 对销售预测不準或对产能分析不準，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计画的 机动性不强，生产计画变更频繁，紧急订单一多，生产计画的执行就成了泡影。6、 计画、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。7、 生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计画的执行，造成恶性循环。8、最严重造成订单堆积，系统负荷加重，导致企业资源管理系统瘫痪。